Paradojas laborales

Actualmente estoy observando en la industria la paradoja de la que os voy a hablar, una más, que se está dando en la demanda de perfiles profesionales, y me explico. Por un lado se pide a los profesionales polivalencia para los puestos de trabajo, o sea, que sepamos de informática, de ventas, de gestión, de administración, de cría de cerdos, de vinos, etc. La RAE, define polivalencia como: cualidad de polivalente; y polivalente como: que vale para muchas cosas.

De esta manera, cuando intentas acceder a un puesto de trabajo, no sólo se valora que tengas los conocimientos necesarios para el normal desarrollo de tu trabajo, sino que aportes esa polivalencia citada, o sea, que aportes más valor a tu fichaje, y de esa manera, facilites la decisión, y en muchos casos, te coloques por encima de otros candidatos. Hasta aquí bien, me parece correcto, es normal que las empresas busquen valor añadido ¡para eso pagan!

La paradoja se da cuando el mercado, está tendiendo cada vez más a la especialización, y no porque sea una demanda creada, sino porque la manera en que está funcionando el mercado hace que se tienda a ella. Las empresas se centran en sus productos, procesos o servicios, y apartan todo lo que no afecte directamente sobre estos, y prefieren pagar por ello, y “olvidarse” (fijaros que lo pongo entre comillas, porque eso de olvidarse…). Yo opino que de esta manera, los empleados, sea cual sea su profesión (mientras nadie me diga lo contrario así lo creeré), acaban especializándose, y si queremos otorgarle una connotación negativa, acaban limitándose (profesionalmente).

Yo os voy a hablar de un ejemplo que me es cercano, el de un técnico de mantenimiento, pero me gustaría que alguien más nos pudiera hablar, aunque sea brevemente de algún otro caso que conozca, y así comparamos.

El técnico de mantenimiento ha venido habitualmente realizando toda una serie de actividades como por ejemplo:

• reparar o ajustar. O sea, tareas típicas de mantenimiento cuando una máquina deja de funcionar o no lo hace correctamente.
• mecanizar. Cuando se requiere la construcción de un recambio (no normalizado).
• engrasar. A veces por simple rutina, a veces por profesionalidad, a veces dentro de programas de mantenimiento preventivo…
• mantener sus propias herramientas de trabajo. Sobran explicaciones.

Ahora, lo más normal es que las empresas acudan a servicios externos para un gran número de tareas, como por ejemplo, mecanizar piezas en un taller externo enviándole los planos para ello, o acudir a empresas especializadas en engrase, para que estudie, cree, mantenga y automatice las tareas de engrase o lubricación en una planta, es lo que llamamos subcontratación del trabajo (outsourcing en inglés). De esta manera, al final, el técnico de mantenimiento de la empresa que subcontrata, aunque es posible que tenga los conocimientos, acaba perdiendo información y formación sobre tareas que no forman arte de su responsabilidad, con lo que ya estamos perdiendo esa codiciada polivalencia profesional.

Entonces ¿en qué quedamos?

Bueno, como os he comentado antes, de verdad me gustaría que alguien más contara sus impresiones al respecto, me he quedado un poco aturdido con esta paradoja que acabo de inventar…

P.D.1 (para todos): Me ha dado por buscar la palabra externalizar en el diccionario RAE ¡y no está! Es un invento reciente, y aunque estamos más que acostumbrados a ella, ya tenemos una palabra en el diccionario para describir este fenómeno “subcontratar”.

P.D.2 (para todos): Gracias a Niño Indigo por la foto, he buscado “paradoja” y he encontrado tu foto, y me ha parecido más que excelente ¿no creéis?

P.D.2 (para mí): Como ya me ha quedado demasiado largo el artículo, no viene de un poco más. Aunque no sueles leer los mensajes que tú mismo escribes, intenta acordarte mañana de sacar los raviolis que dejaste el martes pasado en la nevera; seguramente ya habrán cobrado vida y estemos ante un nuevo caso de autopastafagia (¡toma!). Si encuentras el tupperware abierto y vacío, busca por la empresa a ver si encuentras una cucaracha gigante pensando en que llegará tarde a su trabajo y no podrá mantener a su familia…es otra opción.

Retener, suena mal ¿porqué no atraer y liberar?

Como networker aficionado, participo en algunos foros sobre desarrollo de personas en las organizaciones, lo que se suele llamar el desarrollo organizacional (DO).

Como breve aclaración, ya que no voy a hablar sobre el DO directamente en este artículo, os hago una definición sacada de la Wikipedia, sobre lo que se entiende por DO: es el estudio del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas, entendiendo por organización humana dos o más personas unidas por una o más metas comunes.

Dicho esto, podéis imaginar que esto es aplicable a cualquier entorno, desde un club de jugadores de mus alevines, hasta empresas gigantescas ¡ah, no! que se dice globales…¡que tonto estoy!

Bien, pues es el tema del que hoy os quiero hablar es una preocupación para todos los profesionales que se dedican al DO, o simplemente personas como yo, que le gusta “estar en todos los fregaos”, y es la retención del talento en las organizaciones.

La retención del talento, debería significar que una organización (empresa), tiene los procedimientos o sistemas establecidos, para ser capaz de evitar que los buenos trabajadores se marchen a otras empresas, evitando pérdidas de conocimiento (know-how), entre otras muchas cosas. Cada día más, las empresas se encuentran con esta situación, y no es una cuestión ni geográfica ni jerárquicamente localizada, es a nivel mundial y a todos los niveles dentro de las organizaciones.

Con todo esto, los cabezas-pensantes, gurús, expertos, y otras especies, tratan de encontrar soluciones a este problema, ya que de la marcha de un trabajador, se pueden derivar muchísimas cosas, pero de eso tampoco quiero hablar aquí, puesto que muchas os las podéis imaginar (sé que tengo un público muy listo), y otras muchas las podéis leer en otros sitios que ya leéis (sé que tengo un público muy culto).

¿Entonces? ¿De qué vas a hablar en este artículo ahora que ya casi lo estás acabando?

Pues bien, como os he dicho y para darle rimbombancia al artículo, cada día más y más expertos, siguen empecinados en arreglar una situación que quizás debería ser considerada como un simple cambio evolutivo de nuestra especie. Y esa es mi propuesta, de la que quiero hablar en este artículo, y lo voy a hacer en dos líneas, o sea, que igual ha sobrado todo lo escrito hasta aquí… ; )

Me refiero a que quizás se debería aceptar esta rotación del personal de empresa en empresa, como algo positivo, algo que beneficia a las dos partes, al contratante y al contratado ¡ese Groucho!, algo que forma parte de un nuevo sistema, algo necesario. Y debido a esto, lo que se debe hacer es invertir esfuerzos y recursos simplemente en atraer a los mejores, sabiendo que en unos cuantos años, esas mismas personas se irán a otras empresas, en busca de nuevos proyectos, nuevos retos, nuevas condiciones o lo que sea que ande buscando, el muy… : )

Por supuesto esto no podría ser una solución universal, aplicable para todos los casos o circunstancias, pero al menos es una propuesta ¿creéis que algo así minimizaría el impacto en algunos casos?

Por otro lado, otras preocupaciones deberían ser dedicar esfuerzos a capturar o retener ¡¡¡ahora sí!!! el conocimiento que aportó en su día la incorporación de esa persona a la organización, y también el que ha generado durante su estancia, pero eso es algo que la gestión del conocimiento tiene perfectamente controlado ¿no?

Venga, espero vuestros comentarios

(Foto extraída de la Wikipedia)

¿Y ahora que hacemos? Pues vamos a implantar un software de…

En el post anterior, os hablé sobre el tema de la implantación de un módulo de SAP, para la gestión del mantenimiento que se ha quedado parada, y de que se ha comenzado a realizar de una manera, un etanto más simple; esto me ha hecho reflexionar sobre diferentes situaciones qué podemos encontrarnos en una implantación de software, de cualquier tipo, y aquí os dejo mis reflexiones, para ver si coincide con vuestras vivencias, o si alguien quiere agregar alguna más.

Quiero hablaros primero de unas cuantas variables que a mi juicio podemos encontrarnos en las organizaciones, que pueden marcar desde un principio un proyecto de implantación de un software.

1. El tamaño de la empresa suele ser un factor determinante. En empresas grandes y multinacionales, la introducción de software de gestión a todos los niveles, a veces es una manera de encubrir una cuestión de imagen, aludiendo a cuestiones estratégicas. Me explico, si una empresa competencia de otra se entera que Fulano ha implantado un software ERP, posiblemente para no ser menos, a la dirección “se le ocurrirá” que ellos también tienen que tener ese software ¿y cuál es la manera de conseguirlo? Simplemente respondiendo que se trata de una cuestión de estrategia de empresa, y por supuesto es una necesidad que ha marcado la evolución del mercado…Si alguien piensa que no es así la mayoría de las veces, que levante la mano…(y luego escriba algún comentario, sino, no nos enteraremos).

2. El “poder” del departamento dentro de la organización. Este seguro que es el más peliagudo de todos los puntos, y pese a ser conocido, no es por eso menos habitual o más controlable. Es un hecho contrastado, que drento de una organización, están mejor vistos los departamentos que producen beneficios tangibles, como producción o ventas, que departamentos que suelen trabajar con intangibles, o directamente, que consumen recursos de la empresa, como el departamento de mantenimiento o el de ingeniería o departamento técnico. Este es un punto, que podría dar varios artículos para hablar, así que seré breve, porque lo bueno si breve, dos veces bueno. Pues es muy fácil ¿porqué un departamento de ventas consigue más fácilmente un software CRM, que un departamento de mantenimiento un GMAO? Pues muy fácil, y sólo pondré dos puntos por no alargarme:

   1. El departamento de ventas maneja un vocabulario rico en palabras como beneficios, rentabilidad, márgenes, fidelización de clientes, etc. El departamento de mantenimiento habla de minimizar gastos, mejorar gestión de stocks, históricos de reparaciones, etc. No hace falta que hable mucho más ¿verdad? (de este tema hablaré otro día)

   2. El departamento de ventas juega directamente con el dinero de la empresa, en forma de ingresos. El departamento de mantenimiento juega directamente con el dinero de la empresa, en forma de gastos.

3. El nacimiento de la decisión. Y aquí nos podemos encontrar dos situaciones:

   1. Cuando es la dirección la que marca la necesidad de implantar un software. En este caso estás perdido . Se convierte en una cuestión de estado, todo el proceso va a ser manipulado y controlado por la dirección, dejando poco espacio para la organización y reflexión, y al final, en función de los profesionales que se hayan puesto al frente del proyecto (no de dirección), saldrá un churro, o algo mínimamente funcional.

   2. Cuando es el departamento el que necesita implantar un software. Es ente caso en necesario transmitir, explicar, hacer ver y entender la necesidad de un software. Por eso aquí entra claramente en juego la capacidad de los responsables de dicha área, de demostrar todas las virtudes o beneficios del proyecto. Por supuesto ya hemos comentado antes lo difícil o fácil que puede ser en función del tipo de departamento, pero igualmente está claro que para “vender una idea”, hay que saber presentarla. Y de esto también hablaremos otro día.

Gracias a donaldtownsend por la foto

Interim Management

Hoy toca cambio de chip, dejamos la ingeniería y nos pasamos a la gestión…¡ole, ole!

El tema de hoy es el Interim Management (IM), que en castellano se puede traducir perfectamente por Dirección Interina, pero como parece que llena más la boca cuando se habla de cargos en la empresa si se dicen en inglés…Yo soy Little Disaster (LD)

Primero os voy a explicar porqué os voy a hablar del IM, ya que os ayudará a entender el concepto. Esta será la primera, y creo que la última vez que os hable de mi empresa, pero el caso es que me viene como anillo al dedo, aunque por desgracia existen muchos ejemplos hoy en día, y además, ha sido el detonante para que yo investigue sobre este asunto, no porque sea responsabilidad mía, que no lo es, pero sí porque al ser “de mente inquieta y nariz de payaso”, me gusta buscar, y encontrar, soluciones a problemas ¡Y no sólo de temas de ingeniería! Que me encantan, también de organización, de gestión, de dirección…La pena es que luego no me preguntan…o si preguntan lo hacen mal o…lo dejo aquí, que sino me caliento… . Por cierto, no estoy diciendo que lo que yo exponga aquí sea LA SOLUCIÓN, pero sí que es una propuesta, que es de donde al final salen las soluciones.

Actualmente trabajo en una empresa que arrastra una serie de problemas organizativos, de gestión, y sobre todo, de dirección. Estos problemas, por supuesto, han afectado gravemente a la marcha de la empresa, y en consecuencia a sus resultados, dejándola en una situación delicada (además de otras historias como el cambio de divisas, competencia mercados asiáticos, etc, etc, etc ¡o sea, lo normá!). Llegados a este punto, tenemos varios problemas al respecto del tema:

• internamente. Este tipo de situación bloquea o ralentiza a los directivos de una empresa, lo que hace empeora el desequilibrio existente, y anula, o disminuye drásticamente la capacidad de reacción de la dirección, justo en el momento es que son necesarias acciones rápidas y eficaces.

• externamente. Debido a la situación de la empresa, la búsqueda de una nueva cabeza al frente de la organización se complica, puesto que el número de personas interesadas en venir en una situación así a la empresa, es muy inferior al habitual. Sobre todo en aquellos casos con perfiles más experimentados, donde su imagen puede resentirse en caso de malos resultados, pero que es el perfil que se debería requerir por una empresa en esta situación.

Dándose estas circunstancias, una posible solución es el IM, que se puede denominar director de transición, que habitualmente cuanto con el apoyo de una empresa consultora detrás suyo, y que por un periodo de tiempo acordado, se pondrá al frente de la organización ¿suena fácil verdad? Nos podemos imaginar que no lo es, y más en las situaciones que estas personas llegan a las empresas, aunque por otro lado, está claro que representas retos muy interesantes. He comentado que habitualmente cuentan con el apoyo de una empresa consultora, pero igualmente hay personas que ofrecen este tipo de servicios de manera autónoma ¿cuál es mejor? Espero comentarios al respecto, ya que yo no soy yo el que pueda dar opiniones al respecto.

Lo que está claro es que, ofrecer servicios de este tipo, requiere una experiencia contrastada por parte de la persona que se pone al frente de una organización. Y aunque suene paradójico, en contra de lo que en algunas profesiones es considerado mala práctica (cambiar en exceso de empresa), cuantas más empresas haya visitado esta persona, mayor será su bagaje y en consecuencia su abanico de soluciones. Siempre que los resultados hayan sido los esperados claro está; que no tienen porqué ser siempre reflotar una empresa , a veces es prepararla para venderla, a veces es poner un proyecto en marcha y traspasarlo una vez esté funcionando a la dirección permanente, y otras cosas peores…

Una de las cosas que más me ha llamado la atención, es que uno de los puntos positivos que ofrece un IM, es la nula vinculación al pasado de la empresa, y que aunque reconozco que es necesario, es duro pensar en porqué este es un punto a resaltar…(ahí lo dejo, junto con una fotografía alegórica de humantree). Una cosa está clara, cuando una persona pacta unos objetivos con una empresa, y aterriza, precisamente su objetividad e imparcialidad, y sobre todo, su independencia y responsabilidad, están muy por encima de cualquier directivo que se pueda encontrar ya trabajando en dicha empresa, eso hace del IM una muy buena solución cuando se buscan “romper tendencias”.

Por supuesto, y para acabar, un servicio de IM, tiene una fecha de caducidad desde el momento en que se inicia, que pueden ser meses o años, por lo que está claro que un servicio de este tipo, requiere un nivel de definición, colaboración y responsabilidad muy altos por ambas partes.

Buscar o crear necesidades

Este es un tema recurrente para muchas personas, y como todo en la vida, cada uno tiene su opinión. Y menos mal, sino siempre esto sería muy aburrido. Como suelo comentarles a mis amigos, justo antes de dormirlos: lo mejor de las opiniones es que cada uno puede tener la suya; así que es una pena que la gente las “copie”, en vez formarse la suya ¡pero si son gratis!

Dicho esto, hoy os quería hablar sobre las denominadas “necesidades del mercado, o necesidades de los usuarios”, desde el punto de vista del negocio. Y más concretamente, del hecho de cómo deben buscarse la vida las personas o empresas para vender, que normalmente es su objetivo, vender y ganar dinero, aunque algunas lo disimulan muy bien.

Las opiniones más comunes, entre la que se encuentra la mía casi siempre, es que las empresas deben buscar las necesidades. A partir del momento en que se descubre una necesidad, se deben crear los productos o servicios para cubrirla, de esa manera, tendrás negocio (aunque nunca asegurado). Podríamos decir que esta es la manera en que se rige nuestro mundo desde hace muchos años. Ya sean inventores, iluminados, embaucadores, vendedores o otros profesionales han descubierto un día esa necesidad en el mercado, y han puesto todos los medios para que su idea se materialice, y de esta manera, hacer la buena acción del día: “un bien para la comunidad” (y otro para su bolsillo, en la mayoría de los casos).

La otra opinión, dice que las necesidades son creadas, o deben ser creadas para poder vender la idea. Esta opinión no es que sea contraria a la anterior, simplemente, creo que es una manera “más actual” de abordar el mercado, y dependiendo del punto de vista con el que se mire, puedes creer que estás más cerca de esta opinión, cuando realmente lo estás más de la anterior. En este caso se trata en que el mismo inventor, iluminado, embaucador, vendedor o profesional que un día crea un producto o servicio, no lo ha hecho porque ha detectado una necesidad en el mercado, sino que lo que hará es “forzar al mercado, para que necesite ese producto”.

Dicho esto, supongo que cada uno estará ahora mismo intentando imaginarse un producto y acercándolo a una opinión o a otra, ¡tú! ¡el de los Donuts! Siempre pensando en comer, ¡y tú! ¡el del látigo! ¿tú te crees que puedes pensar en eso a estas horas? Y anda que el de la mantequilla…

Vamos a ver cual es mi opinión acerca de dos grandes inventos. El primero para mí es claramente un producto que ha venido a cumplir con una necesidad que existía en la sociedad, y del que me gustaría hablar un día (me lo apunto, y si de aquí a dos años no he escrito nada, me pegáis el toque). Se trata de la fregona; ese “palo con pelos”, que no ha sido desde siempre el sistema de limpieza de suelos, si miráis las pinturas rupestres de alguna caverna, no salen fregonas. Hasta hace no mucho, la manera de limpiar los suelos, era arrodillándose, y con un cubo y trapos, limpiarlo todo. Así que, para mí es un invento que vino precedido de una necesidad existente.

Ahora el segundo ejemplo, y lo escojo especialmente porque es el típico caso que aparece cuando una persona está convencido con la segunda opinión. Se trata del teléfono móvil. Son muchos los que creen que es un producto que no era necesario para la sociedad. Simplemente se trata de una comodidad más, que ha acabado convirtiéndose en una necesidad, y que encima ha llegado incluso a provocar problemas relacionadas con él, como la adicción (me ha dado por pensar ahora si habrán personas adictas a la fregona).

Pues bien, ahí os dejo esos dos casos, cada uno con su opinión que haga lo que quiera. Yo, como tengo este blog, y de algo tengo que escribir, pues mira. Por cierto, si alguien se anima, espero vuestros comentarios, sobre todo si conocéis a alguien con, o padecéis adicción, a la fregona…

Buenos días Sr. Director

En uno de mis múltiples viajes astrales diarios a través de la red, he llegado a un artículo que habla sobre el proceso de “fichaje” del máximo responsable de una empresa, de su importancia, y de las maneras actuales de actuar, acudiendo generalmente al exterior, en contraposición a la promoción interna más común hasta ahora. No tiene mayor importancia, al fin y al cabo, un artículo o una teoría suele estar basado en las experiencias de los que escriben o teorizan…

El caso es que esto me ha hecho pensar, durante más de dos segundos, de ahí el calentamiento que llevo, en uno de los mayores paradigmas de la empresa en cuanto a la gestión de proyectos, y es que sin el apoyo de la dirección, un proyecto está abocado al desastre o a la extinción (como las teles CRT). Desde este punto debo matizar que voy a hablar desde el punto de vista de un técnico, que es donde radica el problema, como explicaré más adelante.

Una implantación de un software, ya sea por mejora o necesidad, o con el objetivo que sea, control de la producción, diseño de producto, gestión documental, etc; no deja de ser un proyecto para la empresa, y así lo recibe al final la dirección. Para centrarnos en un ejemplo, quiero inventar un proyecto de implantación de un software CAD , a petición del departamento técnico.

Los técnicos han estado durante 6 meses (a veces más), testeando diferentes software existentes en el mercado, otorgando un peso específico a cada una de sus necesidades y valorando cada uno respecto a éstas. Finalmente, tras cursos de formación donde todo es “superfácil“, demostraciones de software que funcionan a las mil maravillas y empalagosas visitas de comerciales a cualquier hora y día de la semana, el jefe omitiendo toda la información recabada decide elegir el que enviaba un jamón 5J en la cesta de Navidad, osease Cosmocax. Así que los técnicos solicitan una reunión con dirección para presentar el proyecto y conseguir la aceptación y los “dineritos” para tirarlo adelante.

Técnicos (T): Buenos días Sr.Director ¡qué buen día hace hoy para comprar un software!

Director (D): Venga, no tengo mucho tiempo.

T: Hemos terminado con la elección del software y creemos que necesitamos ESTA aplicación para funcionar mejor en el departamento de diseño

D: ¿Cuanto cuesta? ¿porqué cuesta eso? ¿porqué vamos a funcionar mejor? ¿cuando vamos a recuperar ese dinero?

Para no seguir enrollándome y acabar la conversión con frases absurdas a lo Tip y Coll, dejaré claro que mi opinión es que el punto donde este proyecto fracasa es aquí. Y no lo digo yo, lo dice más gente, y hasta alguna inteligente, pero como este blog es mío…

Resulta que llegados a este punto, los técnicos se enfrascan en explicaciones técnicas sobre gestión de la documentación, capacidad para mantener históricos, control de modificaciones, agilidad ante posibles cambios de diseño, acortar plazos, etc, etc, etc. Y el problema es que la dirección ni entiende lo que se le explica (hablo metafóricamente), ni necesita estos datos. Realmente necesitan que les hables de rentabilidad, de retornos de la inversión, de mejora de la imagen corporativa, de estrategia, etc, etc, etc. Entonces ¿donde está el problema? Pues en el vocabulario que utilizamos los técnicos. Las empresas quieren pruebas y demostraciones de que si te dejan 100 rupias, les vas a devolver 200 cada año, lo demás, es triste, pero no les importa (para eso están en su Silla allá en lo alto, para castigarte y humillarte).

Además, cuando hablamos de valorar o cuantificar los resultados de una implantación de software, entramos en el terreno de los intangibles. Como podéis deducir de la etimología de la palabra, son valores que no podemos “tocar”, o sea, que no podemos expresar directamente con números o valores. Por ejemplo ¿cuanto vale lo que sabe un empleado de una empresa? ¿cuanto afecta el clima laboral a los resultados de una empresa? Existen técnicas para valorar esto, de ellas espero hablaros algún día, tengo tantas cosas de que hablar, y tan poco tiempo…

Resumiendo, los técnicos debemos empezar a dominar otros términos y a tener una visión más global de la empresa, con esto seremos capaces de seguir con nuestros proyectos, y adaptarnos de esta manera a un mercado cada vez más exigente. Es una especie de campaña de marketing interno.

Leí en un libro de mi venerado Eduard Punset (Adaptarse a la marea): “El error más común a la hora de comunicar las virtudes de un proyecto o de una persona es fiarse del lenguaje”, y aunque el habla del lenguaje como toda la comunicación verbal, en nuestro caso hablamos únicamente de parte de su contenido, de su vocabulario. Pero igualmente me parece una frase estupenda para representar todo lo que os he explicado hoy.

Espero que los técnicos y gerentes que me lean, dejen aquí su opinión al respecto, incluso alguna experiencia…

¿Somos los técnicos trabajadores del conocimiento?

Leyendo a mi amigo Jordi, del blog Tambuzi, en su artículo sobre los trabajadores del conocimiento, me ha parecido recordar (pensar que esto de recordar es un gran esfuerzo para mí), que siempre que he oído hablar sobre este tema, no se suelen relacionar perfiles técnicos a este “concepto” (por llamarlo de alguna manera). Para saber de que estamos hablando, os remito tres minutos a su blog, pero volvéis ¡eh! ¡Que en este blog tenemos fotos y en el suyo no!

Seguimos. Yo pregunto ¿no es un arquitecto un”transformador” del conocimiento? ¿y un proyectista? Recogen ideas y planteamientos de lo que le solicitan, y pone en marcha sus habilidades y conocimientos, para desarrollar su trabajo y obtener un resultado. Rizando el rizo, mientras un técnico trabaja dibujando, calculando, diseñando, modificando, estudiando, etc, lo único que está haciendo, es convertir información en otro tipo información, que en este caso, se reflejará en forma de ficheros de CAD, o ficheros para CAM, aunque también informes dimensionales, ensayos, etc. De esta manera, estamos sólo un paso por delante del punto donde la información deja de serlo, y se convierte en producto, aunque también puede seguir siendo información, en el caso que sea transferida o vendida, por ejemplo.

Si entramos en otro perfil también técnico, aunque a veces a muchos se les olvide, el técnico de mantenimiento. Si preguntamos a muchas personas, no dudo en que los englobaran rápidamente en personal de planta ( o sea trabajadores relacionados puramente con la fabricación de un producto o servicio), con lo que directamente los “descatalogan” como trabajadores del conocimiento. Pero yo estoy en desacuerdo con esto (me encanta decir esta frase), un técnico de mantenimiento, simplificando demasiado (espero que no me peguen), es una persona que se dedica a arreglar cosas o evitar que se rompan, y esas cosas que arreglan son físicas, y sus herramientas son físicas, y el desempeño de su tarea es físico, pero ¿que harían sin sus conocimientos? al final, lo que hacen es convertir el conocimiento adquirido en acciones que generan valor, reparaciones (siempre que no rompan otra cosa ; )).

Así parece que los técnicos también somos trabajadores del conocimiento ¿no? ¿o sólo es aquel que dedica un 100% de su jornada laboral a trabajar con él? ¿un 80%? ¿un 20%? ¿un 1%? En las definiciones habla de “función principal” del trabajador, pero cuando esta función, no es que sea principal, es que es imprescindible ¿no estamos en una situación parecida?

He soltado todo este rollo, porque no soy muy amigo de gurús y teóricos que publican libros visionarios sobre el futuro que nos acecha, y el pasado, que siempre fue peor, si nos ponemos a sacarle punta a las cosas, todos podremos encontrar un manera de afilar la maquineta. Aunque reconozco un gran mérito en algunos, y muchas veces, representan una base de conocimientos imprescindible para empezar por algún sitio.

Igual ando muy equivocado con todo lo que escrito, espero que alguien se anime y me haga ver la luz.

Espero vuestras opiniones.

He aquí mi maquineta para sacar punta a todo…